A Complexidade das Empresas BAM Operando no Exterior 19 de setembro de 2020
Uma manchete na Harvard Business Review chamou minha atenção.1 O subtítulo gritava, "As empresas operam em um mundo cada vez mais complexo: os ambientes de negócios são mais diversos, dinâmicos e interconectados do que nunca - e muito menos previsíveis". E se isso é verdade na América do Norte, deve ser ainda maior para as startups no cenário internacional.
As empresas de Negócios como Missão (BAM) interculturais têm um nível adicional de complexidade devido a questões de idioma e cultura; e por causa das leis internacionais de comércio e impostos, entre outros fatores. Muitas dessas empresas morrem rapidamente porque não conseguem se adaptar a um ecossistema cada vez mais complexo, não diferente de um ecossistema biológico. Tanto as espécies biológicas quanto as empresas são sistemas adaptativos, o que significa que a adaptabilidade é um componente importante a considerar ao desenvolver habilidades de sobrevivência robustas.
O objetivo aqui é destacar o sistema adaptativo complexo (CAS) em funcionamento e tentar abordar fatores de preocupação no esforço para se tornar mais robusto no mundo internacional das startups da BAM. A complexidade existe em vários níveis, dentro e fora dos limites organizacionais. Os proprietários e gerentes precisarão lidar com esses e outros conceitos relacionados para desenvolver sistemas robustos para seu empreendimento intercultural.
Nível 1: Fatores dentro da própria empresa
Teoricamente, os proprietários e gestores podem controlar os fatores dentro da empresa; embora os líderes de negócios devam ser realistas sobre o que podem prever e controlar. Ao buscar construir uma empresa no exterior, a heterogeneidade deve ser incorporada desde o início. Os líderes devem garantir que sua empresa tenha diversidade suficiente em termos de pessoas e ideias. "Um ponto de partida óbvio é contratar pessoas com diversos tipos de personalidade, formações educacionais e estilos de trabalho".2 As empresas devem evitar uma cultura de aversão ao risco, ao mesmo tempo que devem ser capazes de lidar com falhas porque aqueles com alta tolerância ao risco decidiram correr tais riscos.
Claramente, escolher a equipe certa tem um nível adicional de complexidade quando se considera o desafio de fazer a transição para outra cultura e, em seguida, viver no exterior por um tempo significativo. Uma recente startup da BAM na África falhou em preparar adequadamente a equipe de 4 homens (cada um com esposa e filhos) para a transição para o país e aprender a língua e a cultura. As esposas infelizes logo abandonaram o projeto, uma a uma, arrumaram suas malas e voltaram para casa, com um custo colossal em energia emocional e mais de um milhão de dólares do dinheiro dos investidores.
O CEO Jeff Platt afirma: “Sem a equipe certa - parceiros de franquia, gerentes gerais e membros da equipe - você não consegue realizar nada de significativo ou em grande escala. Além disso, as pessoas boas tendem a criar uma cultura que atrai pessoas ainda melhores. Nossos concorrentes podem copiar nossas ideias, mas não podem replicar nossas pessoas”.3
O exemplo acima mencionado demonstra que componentes vagamente conectados, como a vida familiar e o dia de trabalho, precisam ser considerados. Choques em qualquer componente relacionado podem enviar ondas por todo o ecossistema de negócios e abrir a porta para uma destruição catastrófica. É claro que sempre há compensações. Isolar demais pode abrir mão de alguns benefícios. Por exemplo, uma política rigorosa para controlar tudo pode mitigar a criatividade tão necessária.
O sucesso no mundo de uma empresa do Reino requer os mesmos fatores da empresa que qualquer empresa. Infelizmente, muitos empreendedores da BAM tendem a pensar que sua "causa" os levará através de tempos econômicos difíceis ou problemas de pessoal. O fato de uma causa social impulsionar o proprietário apenas complica os problemas operacionais. Isso adiciona uma camada de complexidade a todos os outros componentes, como viabilidade financeira, questões de marketing, preocupações com fluxo de caixa, questões legais e dinâmicas de RH intercultural. Nenhuma dessas questões pode ser minimizada. Elas são complexas e exigem um nível adicional de robustez interna. O recente escândalo relacionado ao presidente da Liberty University, destaca a importância de uma completa integração entre fé e trabalho e a complexidade adicional de garantir a integridade moral tão importante quanto o sucesso financeiro, político e social.
Nível 2: Fatores fora da empresa, mas dentro do ecossistema da empresa BAM
Este nível envolve fatores dentro de todo o ecossistema da indústria. Por exemplo, se uma empresa está cultivando peixes em um projeto de aquicultura no Quênia, existem fatores fora da própria empresa que se relacionam com a indústria pesqueira, direitos de água, saúde e doenças dos peixes, condições de mercado e assim por diante. Essas são questões no ecossistema da aquicultura na África. Da mesma forma, existem fatores que afetam a complexidade que podem incluir stakeholders, proprietários de ações, concorrentes e parceiros.
Um projeto agrícola em uma ex-República Soviética tentou cultivar frutas e vegetais como meio de complementar o suprimento de alimentos, enquanto criava empregos em uma área com mais de 50% de desemprego. Após algum sucesso inicial, fatores dentro da indústria agrícola começaram a impactar negativamente o marketing. Concorrentes com conexões governamentais começaram a minar contratos e a subornar detentores de poder corruptos. Tudo isso estava dentro do ecossistema da agricultura e do domínio do bem social pretendido.
É um máximo dentro da literatura e da história da BAM que o tipo de negócio que se inicia importa muito. Por exemplo, um empresário bem-intencionado começou uma distribuidora de vendas online na China e realmente se saiu muito bem, obtendo lucro após dois anos. No entanto, logo perceberam que sua paixão pelo bem social não estava sendo realizada além do fato de terem criado alguns empregos. Eles descobriram que seu tempo era gasto atrás de paredes e em cubículos - um ambiente padrão para vendas online. Eles não haviam considerado que os negócios da BAM não só devem dar lucro, mas também maximizar o impacto espiritual nas comunidades e indivíduos para transformação.
Criar a oportunidade para redundância é importante. Precisa haver um plano no caso de um evento catastrófico eliminar uma linha de suprimento ou uma única fonte de aquisição. Uma escola de inglês na Ásia estava experimentando uma perda repentina de alunos quando um consultor percebeu que o mercado havia mudado. Estudantes adolescentes não desejavam mais aprender inglês sem um fim à vista; o mercado mudou para jovens adultos querendo preparação para estudar no exterior.
Em outro exemplo, um grande acionista de uma empresa BAM na Índia ficou descontente com o progresso da empresa, apesar de uma boa margem de lucro. O proprietário logo se perguntou o que poderia fazer para comprar este acionista em um momento em que isso era difícil. Este parceiro estava fora da própria empresa, mas estava perto o suficiente para ter um impacto adverso no progresso da empresa.
Nível 3: Fatores na sociedade em geral
É bem sabido que fazer negócios no exterior é complicado, complexo e de alto risco. Muitas vezes, há instabilidade política, incertezas econômicas, corrupção e os desconhecidos da linguagem e nuances culturais. As regras simplesmente mudaram do que era conhecido na terra natal, surgindo a questão - a quem obedeço?
Por exemplo, nos EUA, gostaríamos de acreditar que a Lei de Práticas Corruptas no Exterior estabelece diretrizes para todos seguirem. Isso está longe de ser o caso no cenário internacional e, muitas vezes, mais ainda no contexto local, longe dos centros de poder em um país específico. O suborno não é uma questão preto e branco, e as decisões se encontram no complexo cruzamento de nossos valores e leis norte-americanos, valores e leis estrangeiros, e nossa visão de mundo e compromissos judaico-cristãos.
Às vezes, a infraestrutura que entendemos e dependemos simplesmente não existe no exterior. Por exemplo, o código tributário em muitos países é simplesmente o acúmulo de leis desenvolvidas ao longo dos anos, sem atualização para um sistema consistente. Um coletor de impostos pode citar qualquer lei que desejar e forçar o proprietário do negócio a cumprir. Em um país onde o proprietário de uma empresa tentou determinar o imposto justo, ele encontrou uma autoridade fiscal experiente que nunca havia ouvido falar de alguém tentando determinar um imposto justo e riu do inquiridor. O proprietário deixou o escritório de impostos sentindo-se humilhado e frustrado.
Especialistas culturais e treinadores nos lembram que, em grande parte, os sistemas estrangeiros não estão errados - eles são simplesmente diferentes. O mantra é "ouça, ouça, ouça", um ponto que Ernest Sirolli faz em uma palestra TED intitulada "Cale-se e ouça". Certamente, a complexidade é exacerbada pela falta de recurso quando algo ruim acontece. Um empresário experiente e bem-sucedido da Flórida, abriu uma consultoria em um país dominado pela ex-União Soviética. Ele capitalizou os custos de criação com seu próprio dinheiro e procurou um parceiro de um grupo cristão local. O parceiro era advogado e cristão. Parecia uma parceria feita no céu até que o parceiro roubou todo o seu dinheiro e o deixou sem dinheiro. Ele não teve recurso - a resposta que ele recebeu foi "é assim que o sistema funciona".
A linha de fundo é que às vezes as boas respostas são difíceis de encontrar, porque os fatores estão totalmente fora do controle do proprietário. Governos estrangeiros, culturas diferentes, economias internacionais e a natureza humana colaboram para impulsionar a complexidade às vezes ao absurdo. Fatores na sociedade em geral são os mais difíceis de prever e controlar. Qualquer proprietário da BAM sabe que às vezes depende da graça de Deus e das orações do povo de Deus.
É a conclusão de sérios estudantes da mortalidade da BAM que as forças que a impulsionam provavelmente permanecerão fortes no futuro previsível. Gerentes e proprietários precisam monitorar cuidadosamente o ambiente de risco em mudança e alinhar suas estratégias com as ameaças que enfrentam. Certamente, isso é verdade não apenas para corporações multinacionais, mas ainda mais para startups da BAM em todas as áreas do mundo; particularmente nos países de alto risco do mundo.
Reeves, Martin; Levin, Simon; Ueda, Daichi. A biologia da sobrevivência corporativa, Harvard Business Review, janeiro-fevereiro, 2016, 47-55.
Reeves, Levin e Ueda, p. 50
Platt, Jeff, CEO, Sky Zone Indoor Trampoline Park. Citado em Entrepreneur, fevereiro de 2016, p.108.
Larry Sharp, Diretor de Treinamento, IBEC Ventures
larry.sharp@ibecventures.com