A Complexidade de Operar Empresas Sociais no Exterior 30 de abril de 2023
Uma manchete recente na Harvard Business Review chamou minha atenção. O subtítulo gritava: "As empresas operam em um mundo cada vez mais complexo: os ambientes de negócios são mais diversos, dinâmicos e interconectados do que nunca - e muito menos previsíveis".1 E se isso é verdade na América do Norte, deve ser ainda maior para as empresas emergentes no cenário externo.
As empresas sociais transculturais têm um nível adicional de complexidade devido a questões de idioma e cultura; e por causa das leis internacionais de comércio e impostos, entre outros fatores. Muitas dessas empresas morrem rapidamente porque não conseguem adaptar-se a um ecossistema cada vez mais complexo, não diferente do de um ecossistema biológico. Ambas as espécies biológicas e negócios são sistemas adaptativos, o que significa que a adaptabilidade é um componente importante a considerar no desenvolvimento de habilidades robustas de sobrevivência.
O objetivo aqui é identificar o sistema adaptativo complexo (CAS) em funcionamento, e tentar abordar os fatores de preocupação no esforço para se tornar mais robusto no mundo internacional das startups de empresas sociais. A complexidade existe em vários níveis, dentro e fora dos limites organizacionais. Os gerentes precisarão lutar com esses e outros conceitos relacionados para desenvolver sistemas robustos para seu empreendimento transcultural.
Nível 1: Fatores dentro da própria empresa
Teoricamente, os proprietários e gerentes podem controlar os fatores dentro da empresa, embora os líderes empresariais devam ser realistas sobre o que podem prever e controlar. Ao buscar construir uma empresa social no exterior, a heterogeneidade deve ser incorporada desde o início. Os líderes devem garantir que sua empresa tenha diversidade suficiente em termos de pessoas e ideias. “Um ponto de partida óbvio é contratar pessoas com diferentes tipos de personalidade, formações educacionais e estilos de trabalho”.2 As empresas devem evitar uma cultura de aversão ao risco, ao mesmo tempo que devem ser capazes de lidar com falhas porque aqueles com alta tolerância ao risco decidiram correr tais riscos.
Escolher a equipe certa tem um nível adicional de complexidade quando se considera o desafio de fazer a transição para outra cultura e, em seguida, viver no exterior por um tempo significativo. Uma startup recente na África não conseguiu preparar adequadamente a equipe de 4 homens (cada um com uma esposa e filhos) para a transição para o país e aprender a língua e a cultura. As esposas insatisfeitas logo abandonaram o projeto, enquanto, uma a uma, arrumavam suas malas e voltavam para casa, com um custo colossal em energia emocional e mais de um milhão de dólares do dinheiro dos investidores.
O CEO Jeff Platt afirma: “Sem a equipe certa - parceiros de franquia, gerentes gerais e membros da equipe no parque - você não pode realizar nada de significativo ou de grande escala. Além disso, pessoas boas tendem a criar uma cultura que atrai pessoas ainda melhores. Nossos concorrentes podem copiar nossas ideias, mas não podem replicar nossas pessoas.”3
O exemplo citado acima demonstra que componentes pouco conectados, como a vida familiar e o dia de trabalho, precisam ser considerados, porque choques em qualquer componente relacionado podem enviar ondas por todo o ecossistema de negócios e abrir a porta para a destruição catastrófica. Claro, sempre há trocas. Muito isolamento pode renunciar a alguns dos benefícios. Por exemplo, uma política rígida para controlar tudo pode mitigar a criatividade tão necessária.
O sucesso no mundo das empresas sociais requer os mesmos fatores da empresa que qualquer empresa. Infelizmente, muitos empresários sociais tendem a pensar que sua “causa” os levará através dos tempos econômicos difíceis ou questões de pessoal. O fato de uma causa social impulsionar o proprietário apenas complica as questões operacionais. Isso adiciona uma camada de complexidade a todos os outros componentes, como viabilidade financeira, questões de marketing, preocupações com fluxo de caixa, questões legais e dinâmicas de RH transculturais. Nenhum desses pode ser minimizado. Eles ainda são complexos e, portanto, exigem robustez interna.
Nível 2: Fatores fora da empresa, mas dentro do ecossistema da empresa social
Este nível envolve fatores dentro de todo o ecossistema industrial. Por exemplo, se uma empresa está cultivando peixes em um projeto de aquicultura no Quênia, existem fatores fora da própria empresa que se relacionam com a indústria pesqueira, direitos de água, saúde e doença dos peixes, condições de mercado e assim por diante. Essas são questões no ecossistema da aquicultura na África. Da mesma forma, existem fatores que impactam a complexidade - que podem incluir partes interessadas, proprietários de patrimônio, concorrentes e parceiros.
Um projeto agrícola em uma antiga República Soviética tentou cultivar frutas e vegetais como um meio de complementar o suprimento de alimentos enquanto criava empregos em uma área com mais de 50% de desemprego. Após algum sucesso inicial, fatores dentro da indústria agrícola começaram a impactar adversamente o marketing. Concorrentes com conexões governamentais começaram a minar contratos e a subornar corretores de poder corruptos. Tudo isso estava dentro do ecossistema da agricultura e do domínio do bem social pretendido.
É um máximo dentro da literatura da empresa social que o tipo de negócio que se inicia importa muito. Por exemplo, um empresário bem-intencionado começou uma distribuidora de vendas online na China e realmente se saiu muito bem, obtendo lucro após dois anos. No entanto, logo perceberam que sua paixão pelo bem social não estava sendo realizada além do fato de que haviam criado alguns empregos. Eles constataram que seu tempo era gasto atrás de paredes e em cubículos - um ambiente padrão para vendas online. A empresa social não apenas obtém lucro, mas também maximiza o impacto nas comunidades e indivíduos para transformação.
Criar a oportunidade para redundância é importante. Precisa haver um plano no caso de um evento catastrófico eliminar uma linha de suprimento, ou um único fornecimento. Uma escola de inglês na Ásia enfrentou uma perda repentina de alunos e quase foi tarde demais quando perceberam que o mercado havia mudado. Não eram mais estudantes adolescentes desejosos de aprender inglês sem um fim à vista; o mercado se voltou para jovens adultos que queriam se preparar para estudar no exterior.
Em outro exemplo, um grande acionista de patrimônio em uma empresa na Índia ficou descontente com o progresso na empresa, apesar de uma boa margem de lucro. O proprietário logo se perguntou o que poderia fazer para comprar esse acionista em um momento em que tal era difícil.
Nível 3: Fatores na sociedade em geral
É bem conhecido que fazer negócios no exterior é complicado, complexo e de alto risco. Muitas vezes, há instabilidade política, incertezas econômicas, corrupção e os desconhecidos da linguagem e nuances culturais. As regras simplesmente mudaram do que era conhecido - levantando a questão - por quais regras devo jogar?
Por exemplo, nos EUA, gostaríamos de acreditar que o Foreign Corrupt Practices Act estabelece diretrizes para todos seguirem. Isso está longe de ser o caso. A corrupção não é uma questão preto no branco, e as decisões estão na encruzilhada de nossos valores e leis norte-americanos, valores e leis estrangeiros, e nossa visão de mundo e compromissos judaico-cristãos.
Às vezes, a infraestrutura na qual entendemos e dependemos simplesmente não existe no exterior. Por exemplo, o código tributário em muitos países é simplesmente o acúmulo de leis desenvolvidas ao longo dos anos, sem atualização para um sistema consistente. Um coletor de impostos pode citar qualquer lei que desejar e forçar o proprietário do negócio a cumprir. Em um país onde o proprietário do negócio se esforçou para determinar o imposto justo, ele encontrou uma autoridade fiscal experiente que nunca havia ouvido falar de alguém tentando determinar um imposto justo e riu do inquiridor. O proprietário saiu do escritório de impostos sentindo-se humilhado e frustrado.
Especialistas e treinadores culturais nos lembram que, em grande medida, os sistemas estrangeiros não estão errados - eles são apenas diferentes. O mantra é “ouvir, ouvir, ouvir”, um ponto que Ernest Sirolli faz em uma palestra TED intitulada “Cale a boca e ouça”. Certamente, a complexidade é exacerbada pela falta de recurso quando algo ruim acontece. Uma pessoa experiente e bem-sucedida nos negócios da Flórida, abriu uma consultoria em um país anteriormente dominado pelos soviéticos. Ele capitalizou os custos de configuração com seu próprio dinheiro e procurou um parceiro de um grupo de igrejas cristãs locais. O parceiro era advogado e cristão. Parecia uma parceria feita no céu até que o parceiro roubou todo o seu dinheiro e o deixou sem um centavo. Ele não tinha recurso - a resposta que recebeu foi “é assim que o sistema funciona”.
A conclusão é que, às vezes, boas respostas são difíceis de encontrar porque os fatores estão totalmente fora do controle do proprietário. Governos estrangeiros, culturas diferentes, economias internacionais e natureza humana colaboram para levar a complexidade às vezes ao absurdo.
É a conclusão de estudantes sérios da mortalidade corporativa, que as forças que a impulsionam provavelmente permanecerão fortes no futuro previsível. Gerentes e proprietários precisam monitorar o ambiente de risco em mudança e alinhar suas estratégias com as ameaças que enfrentam. Certamente, isso é verdade não apenas para corporações multinacionais, mas ainda mais para startups nos países de alto risco do mundo.
Reeves, Martin; Levin, Simon; Ueda, Daichi. A Biologia da Sobrevivência Corporativa, Harvard Business Review, janeiro-fevereiro, 2016, 47-55.
Reeves, Levin e Ueda, p. 50
Platt, Jeff, CEO, Sky Zone Indoor Trampoline Park. Citado no Entrepreneur, fevereiro de 2016, p. 108.
Larry W. Sharp, Especialista em Suporte BAM, IBEC Ventures
Larry.Sharp@ibecventures.com